前段時間，微信圈里瘋傳一篇文章，即谷歌等公司的獨特考核制度OKR（目標與關鍵結果），里面大談OKR與KPI（關鍵業績指標）的區別，甚至談到要扔掉KPI！

還稱OKR為互聯網思維下的績效管理，且各篇文章對于這兩個方法的迥異處所談也并非相同，使得我看后一腦門子霧水。甚至，很多HR還爭相轉發、點贊。我想問：各位HR，你們真明白了它們之間的區別嗎？追新難道就是成功的捷徑嗎？無論老概念還是新概念，關鍵要明白其差異及如何使用與落地。

毀了創新的不是績效管理

眾所周知，2013年圈中大喊績效管理毀了索尼，歸因為索尼應該是個創新型的企業，而績效考核束縛了人們創新的手腳，也有很多HR仍在和我探討這個話題。我班門弄斧地告訴大家，毀了索尼的不是績效管理，而是企業的創新意識及文化。

為什么這么說？因為沒有人額定了考核指標只能有什么樣的項目，如果你認為創新是核心，考核指標中當然可以增加創新類的指標，而因公司的認知、制度、文化甚至是績效管理水平等原因，沒有將創新導入到績效管理的過程中，失敗的不是績效，而是企業自身的管理。

難道崇尚創新的IBM、GE等企業不做績效考核嗎？為何他們生存下來了？谷歌的OKR方法難道不是績效管理嗎？非常明確的答案是：當然是績效管理。那到底是誰毀了索尼？到底我們HR從業者，是否理解和明白績效到底是做什么的？它真正的價值到底在哪里？

OKR與KPI到底有什么區別？

如果拿OKR與KPI表面上的意義來做對比，似乎區別并不大，因為OKR講的是目標與關鍵結果，而KPI同樣講的是關鍵業績指標。首先，都強調了關鍵，其次，是指標就肯定要有結果，再者，有目標才有指標。當然，有一篇文章上在講OKR的時候，強調了下級與上級目標間的繼承性，難道KPI不需要上下級間的繼承嗎？當然需要。如果非要讓我去評評差異的話，我想是有這么幾點小差異：

1.OKR不強調目標的關鍵性。即有多少個目標都可以，但KPI強調目標的關鍵性。因為一個團隊甚至一個崗位，可以拆解出N多目標，但這些目標中，我們不可能每一個都關注，一定是關注那些關鍵的，這才符合二八律，即20%的目標決定了80%的結果。但令我有些眩暈的是，某些文章中指出，OKR的指標數不能超過5個。如此來講，豈不也是關鍵指標了？因為我不相信一個崗位或者部門只能找出5項指標。

2.OKR強調的是下對上的延承。此點我非常認同，但我想問的是，當有些崗位延承不了上級的目標時，是否意味著不需要考核了？舉個簡單的例子，一個公司聘用的清潔工，向行政經理匯報，而行政經理負責的工作甚多，包括行政事務、政務管理、車輛管理等，保潔僅是一小塊工作。因此，如果用OKR來看，從上級那里很難延承下來保潔類的指標，那是否意味著保潔員不用考核了？我想大家一定會說No.如此來講，OKR與KPI似乎又沒有什么區別了。

3.有文章說，OKR管的是過程，而KPI管的是結果。在績效管理的實踐中，本身就是過程管理與結果考核相結合的模式。只不過過程管理強調的是KPI下的行動計劃，即如果定一個關于到崗率為80%的KPI指標時，一定不能指望指標會堅決完成。一個結果的完成，一定會有很多方法、手段，如：先盤點人員需求，再明確產生空缺的原因，再理出所需招聘崗位的任職資格，再通過數據分析找到有效的渠道，再建立甄選的方法和工具，再安排測試、筆試、面試等，經初篩選出的人選給業務部門面試，均通過后做薪酬談判，最后雙方達成共識才能錄入、上崗，當然后面還要考慮員工融入……這些過程就是所謂的過程管理。所以我認為OKR與KPI都是過程管理與結果管理兩種方式的結合，OKR與KPI的真正差異不在這里。

績效管理的核心是什么

之前兩篇文章，我一直在和大家談一個問題，即績效改善。首先談到組織層面的績效，然后是業務層面，最后是個人層面的。而我們這里所談的績效管理的核心，其實無外乎還是這幾個字：績效改善。只要方法有利于個體、業務最終到組織層面的績效改善，這樣的績效管理就是真正有價值的，并可以推廣使用。

如果只關注下一個指標，只關注打一個分數（哪怕再簡單）也改善不了績效，而做不到績效改善的結果，績效的意義何在？我也希望下一個指標大家就能完成了，這樣的管理將多么的簡單有效，但這并不可能！因此，績效管理其實并非一個階段，大體有四個核心階段，即目標設定、過程管理、結果考核、績效改善。在這個過程中，才真正可以達到目標的層層分解，有效延承；過程管理的有效促動；結果考核的獎罰分明，以及績效改善的真正落地。

最后，我要強調：我不反對任何工具與方法，也不反對追新，我自己也是喜歡追新的工具控。但在企業中，需要更關注的是有效性和落地。而企業外部人士，當不了解組織管理的核心時，不要只拿新詞來否定過去，無論何種績效管理手段，只要符合企業的現狀，明確管理工具的真正價值時，才能幫助我們的業績增長。

說句話糙理不糙的流行語：不以績效改善及組織目標實現為根本的績效管理，就是耍流氓！