管理的最大問題是激勵機制設計。試想，如果一個員工做了一元錢的事情，馬上就有一元錢的回報，那他就沒有理由不做，他不做，其他人（來自內部或外部勞動力市場）也會做。但現實是，除了計件工資類企業，一般的企業中，工作成果是很容易混同的。

仁慈薪酬

所以，企業就必須設計一種評估員工工作價值的辦法。必須評估績效（產出），這是員工的直接的產出，這部分薪酬是績效工資（Pay for Performance）。雖然，我們在前面的幾期專欄文章中已經說明了這種評估的風險有多大。除此之外，員工還有些投入是無法馬上顯化為績效產出的，所以，企業還應該為員工的能力（工作投入）和崗位（工作過程）付薪，這兩部分分別是能力薪酬（Pay for Competency）和崗位薪酬（Pay for Position）。另外，還有定向補償員工損失的津貼（Allowance）和普惠制的福利（Benefit）。這些單元就組合成了企業的薪酬體系。

每一個學者或HR曾經都對這套體系深信不疑。如果員工的績效無法顯化，那么，我們從其工作的投入和過程等角度來評估他們工作的價值，似乎是再合理不過了。員工不是個體戶，如果企業讓他們做一些沒有辦法馬上產出績效的事情，他們必須服從，但他們不可能無償地做，所以，企業給他們一筆固定的錢（能力薪酬和崗位薪酬）作為對價�？梢哉f，企業為員工設置的崗位成為了一個 “風險投資機制”，在不敢100%確定員工的產出錢，提前支付薪酬，預期的是未來，這也是奈特主張企業“降低不確定性”的效果。企業承擔了風險，員工獲得了穩定收入，當然，企業也獲得了基于風險的回報。

這樣的游戲規則似乎很公平，企業因此也扮演了對于員工的一種“仁慈角色”。加之Y人性假設、領導力、塑造組織文化等管理趨勢，都讓我們把企業對于員工的仁慈看作是理所當然。我們更愿意去支付一種“模糊的薪酬”，切斷薪酬與員工產出之間的聯系，轉而用情感的邏輯告訴員工企業的“期待”，引導他們如海底撈一般瘋狂服務，無限制地付出。

甚至，理論界也已經為這種邏輯加碼，偉大的羅納德·科斯超越了奈特，力證企業將員工放到內部形成了一種行政指揮的科層關系（Hierarchy）是因為有效地降低了獲得員工勞動力的交易成本，而不是為了降低不確定性（他獲得諾貝爾經濟學獎的主要貢獻）。既然如此，企業一旦和員工之間建立情感和信任，不是更能有利于強化員工的服從嗎（即降低交易成本）？

于是，我們有了太多對員工“仁慈”的理由。

殘酷薪酬

但現在，似乎有人不這么想了。2008年，一個土豪老板在聽完了我講的人力資源管理課程后問：“博士，為什么不能是那種模式——員工做一元錢的事，我給一元錢呢？市場交易，這樣的游戲規則多清晰呀！”

最初，我認為，這僅僅是不懂管理的表現罷了。分離員工的貢獻本來就是一個幾乎不可能完成的任務。因此，對于員工的風險投資，本來就是企業家才能的表現。況且，如果都是這種玩法，那誰不能當你這個老板？

于是，我嘗試解釋仁慈薪酬的邏輯。但是，土豪老板認死理：“博士，您說得沒錯，但我給員工付工資，還是按照對于員工產出的估價。麻煩就麻煩在，這個估價經常變動，但薪酬不能隨時動。另外，下面的人多、事多，我也估不準。所以，我想求教一種方法�！�

我依然回到了自己關于仁慈薪酬的老邏輯，建議他強化薪酬體系中的績效薪酬單元，建立一種精準的績效管理制度（如果您看完了本專欄前面四期有關于績效管理的文章，您會覺得我把他推到了一個多么危險的境地）。當然，我不建議他取消掉其他薪酬單元，因為，我預料到他建立的量化員工貢獻的績效管理制度可能不那么靠譜（這可能將他從風險的境地拉了回來了一些）。

土豪認可我強化績效薪酬的觀點，但對于我不取消其他薪酬單元的建議不置可否。幾年后的又一次見面，他坦誠自己在企業內推行的強化績效薪酬的改革失敗，但卻對我說了心聲：“既然我付出了薪酬，我需要的是結果，這樣對于我們雙方都是公平的，為什么要用我的真金白銀來做那些偽善的事情呢？我對員工仁慈，誰對我仁慈呢？現在經營風險如此之大，企業倒閉了，他們拍拍屁股走人，倒霉的是我！”

這番話對于我的沖擊極大，讓我時至今日還不時回味。最初的感覺是，民營企業的市場觀念真強！果然是“不見兔子不撒鷹”的節奏！后來想想，他說的有什么錯？市場交易的規則是道德的底線，而持續的底線是道德的最高標準。與其偽裝善人，壓榨員工的投入，為何不明明白白地“做生意”？

似乎，我們有了一些對員工“殘酷”的理由，也許，這才是真的“仁慈”。

無限市場化

土豪的話逐漸贏得我的認同，另外的原因是這幾年我在調研企業中看到的兩個趨勢。

第一，我們傳統認定的“員工貢獻無法分離”似乎發生了變化。我們看到，一些企業似乎開始將企業內部打造為市場，海爾張瑞敏的自主經營體，稻盛和夫的阿米巴經營，澳洋順昌的內部市場制……都是在做這些努力。這些模式將企業的貢獻分解到員工，以海爾的自主經營體模式為例，這種模式提倡部門、員工之間以交易進行連接，一方向另一方提供半成品或服務都需要收取酬勞。實現了員工價值最大程度的顯化，形象一點說，員工每天回到家中，核對自己的三張類似資產負債表、現金流量表和損益表的報表，就可以對自己的財務情況一目了然。員工被打造成了自主經營體，相當于一個“一人公司”。

最初觀察這種內部市場模式，我認為其只能在海爾等擁有一套標準化流程的成熟企業實施。因為，這類企業內部管理的因果鏈條比較清晰，交易的上下游之間可以進行明確的議價，市場的績效因此可以被反推到員工的環節，這樣就形成了一個比較強勁的邏輯鏈條。

但是，最近的一些觀察卻讓我改變了判斷。一些企業并沒有基于標準化流程來定價，但他們的效果卻一點都不差。一個我觀察到的餐飲企業，利用外部常顧客和內部員工對于員工的服務產出進行定價，換算成積分來管理，居然打造了“瘋狂服務”。另一個我觀察到的咨詢企業（無邊界協作是這類企業的特點），他們的老板堅決反對把市場績效往員工層面反推，理由很簡單，他們的員工并不成熟，與市場績效之間并無強因果聯系，大多時候是幾名合伙人才起到關鍵作用。我建議他們進行管理層定價，大家將若干類任務羅列清單，測算工時，管理層再核定不同任務的價值，形成了一套“指導定價”。結果，激勵的效果也不錯。

所以，內部市場的價格并不一定是上下游“議”出來的，定價機制可以有其他選擇。

第二，市場變得越來越殘酷，需要企業也變得殘酷�？梢哉f，新競爭的環境讓企業更加如履薄冰。尤其是，2013年作為移動互聯網的元年，太多的傳統企業都感受到了沖擊，互聯網企業更感受到了機會。簡單說，市場的迅速變化要求企業也具有高度的柔性，能夠對接消費者快速變化的需求。

于是，除了企業商業模式的變化，組織管理模式（主要是人力資源管理模式）也開始變化，柔性化成為主題。

一方面，組織結構、業務流程、崗位系統全部都被打亂，無邊界協作似乎無處不在，某種程度上，員工似乎是用自己的行動來定義所在崗位的邊界。換句話說，聰明人在一個崗位上做的事情可能值20000元/月，但傻子在同樣的崗位上做的事情可能僅僅值2000元/月，還浪費了企業的機會成本！此時，你根據員工的崗位付薪，還會合理嗎？

另一方面，員工的崗位都無法確定，你能確定什么樣的能力對于企業是有用的？況且，即使有的能力有用，在沒有投入到特定生產過程時，也沒有任何意義。但在組織結構、業務流程、崗位系統全被打亂的情況下，你又怎么能確定這些能力能夠被投入到生產過程？此時，你根據員工的崗位付薪，還會合理嗎？

這種情況下，如果我是老板，我一定也像土豪一樣不見兔子不撒鷹，要我付薪水，沒問題，給我結果，別怪我太殘酷！