一、中層管理者的內涵及特點

中層管理人員是指一個企業的部門負責人及其所屬單元的負責人，主要是負責企業中某一特定職能的正常運行，在上級和下級部門之間進行溝通和協調工作。既是戰略決策的執行者，又是戰術決策的制定者，是企業得以穩定發展的關鍵人物。在快速變革的經營環境中，隨著組織的扁平化，中層管理人員的地位越來越高，甚至在某些方面比少數高層管理人員還重要。作為連接高層管理人員和基層管理人員的中介，在很大程度上起到了二者的信息溝通的橋梁作用。

二、薪酬與激勵理論

1.薪酬

薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。薪酬是企業對員工給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效、付出的努力、學識、技能、經驗與創造所付出的相應回報或答謝。薪酬分配的目的是為企業的戰略目標服務的，薪酬體系的設計，可以激發員工活力，留住并吸引高素質的人才，為企業的長足發展穩定一支優秀的人才隊伍。

2.激勵理論

激勵就表面意思而言是激發和鼓勵的意思。激勵通過對人們的需要或者動機施加影響來強化、引導和改變人們的行為。這里先把動機和需要的概念進行闡述，動機是個體希望通過高水平的努力實現組織目標的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個體的某些需要。在動機的定義中有三個關鍵要素：努力、組織目標和需要。努力要素是強度或內驅力指標，一個受到激勵的個體會更加勤奮地工作。但是，對于努力因素我們不僅要考慮它的強度還要考慮它的質量，那些指向組織目標并與組織目標保持一致的努力才是我們所希望的。最后，動機可以看作是一個需要獲得滿足的過程。需要是一種內部狀態，它使人感到某種結果具有吸引力。當需要未被滿足時就會產生緊張感，進而激發了員工的內驅力，這種內驅力會導致個體尋求特定目標的行為。如果最終目標實現，則需要得以滿足，緊張得以解除。

激勵人們動機的心理過程可以表示為：需要引起動機，動機引起行為，行為又指向一定目標。也就是說，人的行為是由動機支配的，而動機是由需要引起的，人的行為都是在某種動機的策動下為了達到某個目標的有目的活動�？梢姡�行為由動機引起，動機由需要引起，而需要是產生激勵的原因，無需要則無法產生激勵。只有當某個員工或個人有某種需要時，才能對其實施激勵，促使其努力工作。

無論采取哪一種激勵形式，成功的激勵方式其最終目的就是達到一種高昂的、飽滿的、積極的精神狀態，加強、激發組織內員工的工作積極性，產生工作的內驅力和自覺行為。

三、中層管理者的薪酬激勵

中層管理者的薪酬制度，主要包括五個方面的內容： 崗位工資、年終獎勵、股權期權、職務消費和福利補貼。因此，如何讓中層管理者從薪酬上得到最大的滿意，成為現代企業組織應當努力把握的課題。我們認為應該從以下方面把握：第一，把收入與績效掛鉤，建立中層管理者績效技能評估制度，以中層管理者的績效為基礎確定其薪水，工資標準由績效最低直到最高劃分出不同級別。

第二，重視內在報酬。實際上，報酬可以劃分為：外在報酬和內在報酬。外在報酬主要指： 組織提供的工資、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認同。而內在報酬是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。

第三，參與報酬制度的設計與管理。國外公司在這方面的實踐結果表明： 與沒有中層管理者參與的績效付酬制度相比，讓中層管理者參與報酬制度的設計與管理常令人滿意且能長期有效。中層管理者對報酬制度設計與管理更多的參與，無疑有助于一個更適合中層管理者的需要和更符合中層管理者實際的報酬制度的形成。

四、影響中層管理者薪酬激勵的因素分析

對企業中層管理人員的薪酬影響的因素大體上與高層管理人員比較相似，但也由于其自身工作特點有獨特之處，在對中層管理人員進行薪酬設計時要考慮這些因素，發揮薪酬的激勵作用。應從宏觀和微觀兩個因素方面來分析，宏觀影響因素：企業競爭力、市場供需狀況、當地經濟發展水平、地區行業狀況；微觀影響因素：企業發展階段、企業文化、企業戰略、招聘難易程度。

五、我國企業中層管理者薪酬激勵的現狀與問題

1.我國企業中層管理者薪酬激勵的現狀

目前，許多企業只關注高層管理人員的薪酬激勵問題，對中層管理人員的薪酬激勵缺乏深入的研究。高層管理人員實行了年薪制或期股期權，其人力與管理資本參與企業收益分配，而中層管理人員的工資模式仍停留在舊體制上。依據當前企業薪酬制度調整的趨勢和經驗，考慮到中層管理人員的工作特點和他們對薪酬的特殊要求，其薪酬結構如下：薪酬收入=基本工資+績效工資+獎金+福利。

（1）基本工資�；�本工資水平的確定可以首先開展崗位評價，確定各中層崗位的等級，然后再根據不同等級的中層崗位，確定工資標準。

（2）績效工資�？冃ЧべY是依據員工個人績效而增發的獎勵性工資。它是通過對員工績效的有效考評為基礎，實現將工資與考評結果掛鉤的工資制度。通過對員工的工作業績、工作態度、工作技能等方面的綜合考核評估，確立員工的績效工資增長幅度，是以科學的績效考核制度為基礎的一種工資制度。

（3）獎金。獎金設計是中層管理人員薪酬設計的重中之重。按照是否承擔利潤指標，將中層管理崗位分為“承擔利潤指標的崗位”和“不承擔利潤指標的崗位”，于是把獎金分為兩類，效益獎金和浮動獎金。承擔利潤指標的崗位，薪酬結構采用“基本工資+績效工資+效益獎金+福利”；不承擔利潤指標的崗位，薪酬結構采用“基本工資+績效工資+浮動獎金+福利”。

（4）福利。福利的設計要有特殊性。結合上面對中層管理人員薪酬需求的分析，可以設置一些特殊的福利項目。

2.我國企業中層管理者薪酬激勵的問題及原因

根據中國人力資源開發網近期做的一項關于中層薪酬滿意度的調查結果顯示，近9成被調查的中層對于薪酬不滿意。具體到不滿意的原因中薪酬結構單一、績效部分不明顯、平均主義嚴重排第一位�？梢哉f，出現這些問題的主要原因之一是很多企業仍然在沿用著舊式薪酬體制。 　　在傳統的薪酬管理模式中，人們對勞動與薪酬之間的這種激勵機制重視不夠，存在明顯的缺陷：薪酬形式單一、薪酬依據錯位、薪酬方案激勵不足、薪酬水平不合理、 薪酬支付成本居高不下。

六、完善企業中層管理者薪酬激勵的策略

對于現階段企業中層管理者所面臨的尷尬處境與機遇，且根據現階段企業中層管理者的薪酬激勵機制所存在的缺陷，在深刻理解中層管理者的工作特征及其職責的基礎上，通過分析中層管理者的工作特征與薪酬結構的關系，提出一套適合于我國企業中層管理者的薪酬激勵模式――自助式整體薪酬激勵模式。

1.自助式整體薪酬激勵模式

自助式整體薪酬體系是以員工為導向的薪酬體制，符合現代企業“以客戶為中心”的經營理念，把很多薪酬方案中的因素統一起來。它擴充了舊式薪酬概念的內涵，強調了雇員的薪酬多少取決于所做的貢獻，通過現金和非現金手段，在企業和員工之間建立了一種伙伴關系。自助式薪酬的優點主要體現在以下幾個方面：第一，以員工為中心，強調了員工的參與性；第二，注重非現金報酬，員工既可以在工作中獲得成就感，滿足自己心理上、情感上的需求，又可以在日益加快的生活節奏下兼顧家庭與工作；第三，量身定制，員工可以根據自己的需求進行彈性的定制，滿足員工不同層次的需求；第四，多樣化和整體化，自助式薪酬具有整體性和全面性；第五，以業績為主導，投資和獎勵相結合，自助式薪酬是由投資和獎勵兩部分組成的。

可以說，自助式整體薪酬幾乎囊括了中層管理者的所有重要的激勵因素。因此，在企業中層管理者的激勵體制構建和完善中引入自助式整體薪酬方案是當前的主流趨勢與選擇。

2.自助式整體薪酬方案思路

企業在給中層管理者設計自助式整體薪酬方案時，要根據薪酬元素功能的不同進行歸類，根據個性和需求對中層管理者進行分類，為每一類的中層人員設計一個具有彈性的基本薪酬框架，并且允許他們在合理的范圍內根據自己的喜好等自由選擇薪酬組合和各種薪酬元素的比例。因此，自助式整體薪酬激勵模式是這樣一種自助式整體薪酬方案思路：企業針對中層管理者設計不同的薪酬方案構成。這個薪酬方案不是一個固有模式，而是一套可供員工自己選擇搭配的薪酬元素，員工完全可以根據自己的需求、喜好、興趣、家庭狀況等來制定個人的薪酬模式。

3.完善的基本原則

自助式薪酬方案應該說為企業中層人員的薪酬制度改革提供了一種非常有效的模式，但是這種新的模式要發揮作用，還必須依托于企業及其薪酬設計者的努力。在為中層管理者設計實施自助式薪酬方案前需具備如下一些基本條件，完成變革：（1）成立專門的薪酬部門――一個整體薪酬部門；（2）擁有較強的人力資源管理能力；（3）做好前期的溝通與宣傳。

4.完善的對策建議

自助式整體薪酬在推動薪酬變革中發揮了極大的作用，在美國已被廣泛接受，并且在實踐過程中得到證實，中國企業對自助式薪酬方案的引入必將是一個逐步的、選擇性吸收的過程。對于國內企業來說，引進自助式整體薪酬模式時應該注意以下幾個問題：（1）與中國傳統文化的沖突；（2）轉變傳統的薪酬觀念，建立現代薪酬理念；（3）采取漸進性的改革方式；（4）用發展的眼光看問題。自助式薪酬管理模式注重非現金報酬，企業為員工提供的發展機會、心理收入、私人因素等可能會使企業在短期內的薪酬支出增加，影響企業的短期利潤。但從長期發展來看，能夠為企業吸引和留住人才，激發員工積極性，提高企業生產效率，給企業發展帶來長期的收益。