在中國，績效管理已經成為許多管理者手中的“利器”，績效考核的方法層出不窮，關于績效考核的文章和培訓也汗牛充棟。有一點可以作為一個旁證：在筆者的郵箱中，差不多每天都能收到為數不等的推銷績效考核、質量檢驗等培訓的廣告郵件。有些關于績效管理的宣傳，幾乎達到了聳人聽聞的程度，仿佛聽了這些績效專家的話，就能旗開得勝馬到成功，不聽他們的就會折戟沉沙敗走麥城。那么，這些東西靠譜嗎？

績效不僅涉及數量，更重要的還有質量。對此，我們不妨重溫一下質量管理專家戴明的觀點。他曾經在著名的“十四點”質量管理要義中發出過振聾發聵的警告：不要迷信質量檢驗。他強調，質量是生產出來的，而不是檢驗出來的；發現了產品缺陷時，損失就已經產生，檢驗永遠是“馬后炮”。他把質量檢驗稱為“抓罪犯”的管理方式。由此推論，那種拿著放大鏡找員工毛病的人需要問問自己：你對你的員工發出的潛臺詞是什么？戴明還發現，員工工作中的種種問題，往往同他們的焦慮有關，焦慮會造成員工的自保心理，失去創造力和進取心。那么，揮舞績效大棒的管理者還需要捫心自問：你是在消除員工的焦慮，還是在制造焦慮？由此推論，戴明給出了一個直截了當的建議：廢除員工的定額標準，廢除管理人員的量化指標。

如果真的接受戴明這一建議，沒有任務定額，沒有量化指標，所謂績效管理，還能剩下什么？所以，現實中的管理者很難完全接受戴明的建議。你信任員工，他沒有責任心怎么辦？你不給員工一點壓力，他吊兒郎當不好好干活有什么對策？放棄了各種指標，不下達定額，這還是管理嗎？即便戴明說的道理再正確，還有個環境和情境問題，在中國的現實條件下，按照戴明的建議來操作，企業恐怕死得更快。

如果把視野放到全球，我們還可以發現，不僅在中國，即便在歐美，也存在同樣的疑問。例如，提出雙因素理論的赫茨伯格曾經在貝爾公司的文秘人員中采用過工作豐富化的改革，由過去采用的規定詳細數量指標、核查每位秘書撰寫的信件等嚴密控制的方法，變為擴大和豐富秘書的工作內容，鼓勵秘書自控自管，不再下達任務指標。結果，實驗開始后整整三個月，實驗組的工作情況明顯下滑，稱之為一團糟也不為過，到六個月以后才大為好轉。當然，赫茨伯格可以用半年后的好轉作為支持自己觀點的證據。然而，我們不妨換一個角度——這種實驗的對象是篩選出來的，而且有實驗組織者的預期在支持著實驗的進行，引導實驗的赫茨伯格不是實際經營者；如果換一類實驗對象（假設實驗對象不是秘書，而是公司的核心業務人員），換一下主持者（讓實務經理而非學者來主持實驗），結果會如何？我們能相信公司的“搖錢樹”業績大幅下滑后，經理們還能堅定不移地支持實驗嗎？對此，赫茨伯格沒有回答。更要命的是，赫茨伯格是學者，他需要的是用實驗數據支持自己的設想，而實驗引發的利潤、客戶、財務報表以及股東反應等變化統統與他無關，所以他可以冷眼旁觀實驗前期的績效滑坡，但企業的經營者能夠做到冷眼旁觀而不動心嗎？

種種問題，使我們不得不重新審視績效管理。盡管我們知道績效管理不盡如人意，但是，哪怕再高明的經營者，也不會容忍績效明顯滑坡，更不會容忍這種下滑持續較長時間。防止績效下滑恰是績效管理得以流行的主要原因。

失衡的考核

在中國，績效管理是90年代開始流行的，而中國改革開放的三十年，始終都涉及到績效管理。從廣義來看，當年的承包責任制、“砸三鐵”、減員增效，一直到現在的精益管理、六西格瑪、360°考核、關鍵績效指標、平衡計分卡等等，無一不同績效管理有關。平心而論，這些五花八門的方法，都有一定的效果，有的短期成效明顯，有的效果相對穩定，有的容易被員工接受，各有所長。然而，作為經營者，有必要弄清楚，績效考核的不同方法背后的機制是什么，在推行過程中有可能出現什么偏差；作為研究者，更應該弄清楚，績效考核遵循何種管理邏輯，隱含何種人性假設。否則，知其然而不知其所以然，就只能在企業經營中碰運氣，而中國靠碰運氣跌跌撞撞前進的企業實在太多。

從績效管理在中國的實際操作來看，不管采用哪種方法，不管這種方法的本來含義和初始意圖如何，在實施中幾乎都靠一種機制——利益驅動。無論原初的制度設計是出于什么考慮，在實施過程中都只有一個原則：獎勤罰懶，賞優懲劣。上面關心的是利潤和成本，下面關心的是工資和獎金。而不能數量化的種種內涵，例如，精益管理所體現的客戶價值，六西格瑪追求的質量改善，360°所強調的員工全面發展和能力訓練，平衡計分卡突出的戰略實施，基本上都變成了“捎帶”。就拿平衡計分卡來說，卡普蘭在提出這一方法時，并不是缺乏對績效的考核指標，而是苦于企業的績效指標與戰略規劃不搭界，所以他試圖用平衡計分卡把績效考核和戰略實施結合在一起。卡普蘭特別強調，平衡計分卡是戰略工具，而不是績效考核工具，推行平衡計分卡失敗的首要原因，就是把它當作考核工具來使用。然而，不僅現實中的企業管理者多數沒有這種戰略意識，而且管理學者也多把它當作新型績效測評手段來介紹。討論中國的績效管理，必須考慮這種現實。

以中國的大學為例，90年代以來，改革不斷。80年代前期，各高校普遍進行了校內分配制度改革、職稱評審制度改革、科研和教學考核制度改革，定崗定編，制定崗位規范，確定教學科研工作的量化標準，國企改革中的“打破鐵飯碗，砸爛大鍋飯”被移植到大學，從而為大學的“挖潛”、“擴招”奠定了基礎，但大學的屬性也在不知不覺中發生了變化，原來人們心目中雖然貧窮卻依舊高尚的“象牙塔”，逐漸變成了“作業線”。隨著大規模擴招和并校，大學徹底變為“文憑工廠”和“論文工廠”。教師上課要計算“工分”，職稱評審要看論文篇數，如此等等。這些方法一開始，往往能夠收到立竿見影的直接效果，所以也就得到高校管理當局的高度重視。然而，所有這些改革，在實施中不但伴隨著正面效應的快速遞減，而且還伴隨著拿不上桌面的各種消極對策。為了對付這些來自下面的消極對策，改革必須一輪接著一輪。僅僅以對論文的考核為例，90年代初期是算數式的，僅僅看篇數和字數。很快，教師的“碼字”和“分拆”能力大大提高，短平快卻缺乏學術價值的論文迅速泛濫。于是，到90年代中期，期刊開始劃分等級，普通、核心、權威，尤其是看重SCI檢索，只看“高檔次”，不久，中國就成長為SCI大國，然而，實質性的科研貢獻不多，摻了水的文章卻不少。針對論文“灌水”，于是再改變考核參數，不僅要看期刊檔次，更要看影響因子和引用率。這種“貓捉老鼠，老鼠躲貓”的游戲不斷升級，教師追不上管理者的改革步伐，管理者追不上教師的消極應對策略，“此恨綿綿無絕期”。