一、醫院績效考核的基本模式

1.醫院自主型。醫院自主型即績效考核全部由醫院組織，在這種模式下，首先，醫院自行制定績效考核方案，通過明確績效考核的原則、績效考核指標，能夠形成相對完善的考核方案。如某三甲醫院通過總收入、醫療質量、醫療服務等指標進行考核，同時會明確醫療質量、醫療服務的內涵，如醫療質量主要考察醫療成本等，醫療服務主要考察被投訴情況或者服務對象滿意度等因素。

2.政府組織型。政府組織型是指績效考核由政府主導，績效考核的組織由政府和醫院共同確定，政府部門負責對醫院進行整體考核，確定醫院主要領導人員以及醫院整體激勵規模、激勵水平，醫院則在整體激勵確定模式下組織內部考核，確定具體人員的考核方案。以海西市為例，該市將院長年薪分為三甲、三乙、二甲、二乙四個檔次，這四者對應的基數分別為35、30、25、20萬元，以此為基礎將考核結果與基數相乘即得到院領導的績效工資。在確定院領導的薪酬后，通過一定的計算方法確定不同醫院績效工資總額，醫院內部再組織考核分配績效工資。

二、醫院績效考核存在的問題

1.績效考核指標設置不合理。首先，部分指標被過于強調，導致考核結果導向出現偏差。如醫院重視經濟效益，將科室收入作為重要的指標，并且賦予了較大的權重，這就容易導致醫院由公共服務轉變為追求經濟效益，多開藥、開貴藥、多檢查成為一種常態。其次，部分指標被弱化或者虛化。如醫患關系類別的指標，只要未遭到投訴則被置于無視的狀態，再如臨床一線科室工作量比醫技科室的工作量大、工作壓力大，但未在考核指標中予以反映，甚至出現醫技科室收入明顯高于部分臨床科室的問題。

2.績效考核目標設置不合理。醫院績效考核多采用打分的制度，即通過制定一個標準，將實際值與標準值進行比較獲得一個百分數，即為單項指標的評分結果，但從實踐來看，這種標準設置存在一定的問題。首先，在政府主導型激勵模式下，由于院領導的考核、醫院的等級等相當程度上決定了考核的結果，而這種考核參考目標主要由政府事先制定，但同等級醫院所處的地理位置、長期以來形成的醫療基礎存在顯著的差別，容易導致由于考核目標的一致性而忽視了醫院的個體特征。其次，在醫院主導模式下，同樣存在科室考核目標如何確定的難題，特別是部分輔助科室如心理咨詢、營養咨詢等科室。

3.考核結果確定及應用體系有待完善。首先，從考核結果計算來看，一般采用加權求和的方式進行測算，但對于權重的確定存在較大的主觀性，部分指標權重過大，如經濟收入等，容易導致考核結果與激勵的目標不一致。其次，從考核結果應用來看，醫院一般采用績點的方式確定各級別如教授、副教授、主治、初級醫護人員績效工資，沒有根據單個職員的工作業績予以確定，表明考核結果未得到全面的應用。

三、完善醫院績效考核體系的思考

1.創新績效考核方法。醫院在績效考核體系完善過程中，可以積極借鑒企業績效管理方法和經驗。首先，要積極借鑒360度考核方法，在指標設置過程中，要從醫院、政府管理、病人需求、職工利益等多個維度進行考慮，避免指標片面化。其次，要借鑒關鍵績效指標法的經驗，在評估過程中牢牢把握醫院的核心任務、把握醫院的核心工作，將工作量、服務質量、服務效率等關鍵指標擺在突出的位置。再次，要借鑒平衡計分卡法的評價經驗，在績效考核過程中要圍繞醫院的長遠發展戰略，通過推動醫院戰略目標的實現來設置績效考核指標，避免績效考核的簡單化。

2.科學設計指標權重。為簡化考核工作，利用賦權的方式計算績效考核結果是最為常用的方式。因此，醫院要積極推動賦權行為的科學化，具體而言可以借鑒專家打分法并結合層次分析法來賦予權重，避免權重設置的隨意化。首先，醫院要邀請醫療、人力資源管理領域的專家對指標的重要性進行打分，如以1-9分表示重要程度，1分最不重要，9分最為重要。其次，利用層次分析法（可以借用已經成熟的軟件進行數據處理）獲得評價結果即指標權重。特別是，這一過程中還可以利用一致性檢驗測試參與評價的專家對指標重要性評價結果是否符合邏輯，從而保障了權重計算的科學性。

3.完善考核結果應用體系。首先，醫院要將考核結果與績效工資科學掛鉤。一般而言，醫院職工薪酬包括固定工資和績效工資兩個部分，醫院要合理地設置績效工資所占的比重，明確不同科室績效工資的分配辦法，發揮績效工資的作用。其次，要推動績效考核結果與其他激勵方式相掛鉤，如外出培訓、職稱職務晉升等，通過這些精神性激勵進一步發揮績效考核結果的作用。